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« Le management Lean » est un ouvrage de référence dans lequel les auteurs, Michael Balle et Godefroy Beauvallet, Cofondateurs de l’Institut Lean France, exposent de manière claire et synthétique les principes fondamentaux du Lean Management: méthodes, outils et postures.
Par rapport à d’autres auteurs, ils ont, par ailleurs, une double approche qui leur est spécifique:
Une approche centrée sur le management : contrairement à de nombreux ouvrages qui se concentrent sur les outils et techniques du Lean Management, « Le management Lean » met l’accent sur l’importance du rôle de la direction dans la mise en œuvre de cette méthode. Les auteurs insistent sur la nécessité d’une culture d’entreprise forte et d’un engagement de tous les employés pour atteindre les objectifs de cette méthode.
Une approche transversale : les auteurs expliquent comment le Lean Management peut être appliqué dans différents contextes, qu’il s’agisse de la production industrielle ou des services. Ils montrent également comment cette méthode peut être adaptée à des entreprises de différentes tailles et de différents secteurs d’activité.
Le livre fournit de nombreux exemples concrets d’entreprises qui ont mis en œuvre avec succès le Lean Management. Ces exemples rendent la méthode concrète et facile à comprendre pour le lecteur.
Le déploiement du télétravail doit se réfléchir comme un véritable projet de transformation d’entreprise !
Le déploiement du télétravail s’est accéléré avec la crise sanitaire pour répondre au maintien de l’activité dans un contexte de distanciation physique prescrite. Il s’est fortement développé dans les entreprises qui proposaient déjà cette modalité de travail à ses salariés mais aussi dans les entreprises qui n’avaient pas encore franchi le pas pour diverses raisons (juridiques, RH, techniques) ou la croyance selon laquelle le télétravail n’était pas un mode de fonctionnement adapté à leurs spécificités.
L’expérience et les études démontrent que le travail à distance est possible, bien plus largement qu’on ne le pensait, d’autant que notre société évolue vers avec un nombre croissant d’activités économiques et d’emplois qui se dématérialisent.
Le télétravail généralisé remet en question l’organisation de l’entreprise mais aussi sa culture et son management. Sa pérennisation au-delà de la crise doit donc se réfléchir comme un véritable projet de transformation de l’entreprise. Le télétravail est un pilier de l’évolution inéluctable du modèle traditionnel de l’entreprise centralisée, hiérarchisée et contrôlée vers un modèle émergent d’entreprise plus horizontale et agile, construite sur la confiance et l’autonomie.
Dans les entreprises, où le travail à distance était déjà un mode de fonctionnement éprouvé avant la crise, toutes les enquêtes démontrent la nécessité de transformer le travail en équipe et les pratiques managériales associées.
Les nombreuses études sur le télétravail, réalisées avant la crise sanitaire ou récemment, révèlent la volonté de pérenniser ce mode de fonctionnement
1. Les salariés qui ont expérimenté le télétravail souhaitent massivement poursuivre dans ce mode de fonctionnement.
89% des télétravailleurs souhaitent accroitre leur pratique du télétravail après confinement, idéalement autour de 2 jours par semaine.
A condition que certains prérequis existent :
- un espace dédié au travail ;
- une connexion et des outils de communication efficaces.
Les bénéfices les plus couramment formulés sont liés à la qualité de vie au travail :
- le gain de temps, de stress et de fatigue inutile liés aux transports ;
- la flexibilité dans l’organisation des horaires de travail ;
- l’amélioration de l’efficience grâce à la réduction des « pollutions » dues aux sollicitations diverses et à des conditions de meilleure concentration, notamment pour les salariés travaillant en open-space ;
- des réunions plus efficaces car mieux préparées et plus courtes, la tentation de digressions est moindre ;
- l’autonomie et la responsabilisation : le télétravail encourage le manager à parler en termes de résultats « on doit faire ça pour la fin de semaine » ;
- le sens du travail : « La mise en place du télétravail nous a obligés à nous interroger sur: c’est quoi mon travail ? Quelles tâches sont réalisables en fonction de la configuration, sur site ou à distance ».
Cependant il existe également des risques à traiter :
- la dégradation du sentiment d’appartenance à l’entreprise et la perte de sens due à la perte d’informations ;
- le sentiment d’isolement, la perte de plaisir et l’affaiblissement de la dynamique d’équipe liés à la réduction des interactions informelles ;
- le risque à ce que les frontières entre télétravail et vie personnelle soient floues.
2. La très grande majorité des employeurs du secteur privé comme du secteur public considère souhaitable de développer de manière pérenne le télétravail dans leur organisation.
Les bénéfices perçus rejoignent en grande partie ceux des salariés :
- une meilleure qualité de vie au travail et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée ;
- l’autonomie et la responsabilisation des salariés ;
- des modes de fonctionnements plus fluides (agile, lean…) ;
- des gains de productivité.
Par ailleurs, le télétravail favorise :
- le maintien dans l’emploi des personnes fragilisées ;
- la réduction de l’absentéisme ;
- l’attractivité et l’image de l’entreprise, notamment pour le recrutement.
Les points de vigilances concernent :
- l’égalité professionnelle, certains emplois nécessitent une présence sur le site (construction, industrie) ou un contact direct avec le client ;
- la nécessaire évolution des pratiques managériales.
Le télétravail n’est plus une option, toutes les entreprises sont amenées à le déployer. Pour que le déploiement soit réussi, que ce soit à l’échelle de l’entreprise ou des équipes, il doit répondre aux besoins et exigences des deux parties : entreprise et salariés, idéalement co-construit afin de prendre en compte la stratégie d’entreprise et les réalités du terrain, propres à chaque organisation.
Le déploiement massif du télétravail doit être mené
comme un projet de transformation d’entreprise
Il doit être déployé comme un nouveau mode d’organisation de l’entreprise en soutien à la stratégie de celle-ci, et comme ressource pour la performance et l’amélioration des conditions de travail. Cette approche collective et organisationnelle doit ainsi permettre de dépasser une vision strictement individuelle et sociale, centrée le plus souvent sur des questions d’articulation des temps et en réponse à des populations dites « fragiles ».
Par ailleurs, la mise en œuvre du télétravail est un excellent levier pour questionner l’organisation de manière systémique (égalités professionnelles, espaces de travail, cyber sécurité, moyens et outils de communication, digitalisation des processus, culture managériale, etc…).
C’est souvent la conduite du projet de transformation, le management et la relation au travail qui freinent le déploiement du télétravail. Il n’y a pas de recette toute faite en la matière. Néanmoins, quelques principes essentiels doivent être adoptés
- Le projet doit être conduit de façon collaborative associant la direction, les instances représentatives du personnel, l’encadrement et les salariés.
- Il doit prendre en compte l’existant, l’organisation réelle de travail et des aléas de l’activité.
- Il doit analyser les avantages/inconvénients de télétravailler certaines activités, au-delà̀ des représentations de métiers.
- Une phase expérimentale doit être menée, avec des actions pilotes et une évaluation avant de généraliser le dispositif.
Même dans les entreprises les plus matures en matière de télétravail,
les mutations nécessaires du travail en équipe et du management sont des sujets clés
Le télétravail bouscule les repères du management classique. Il remet en question la relation hiérarchique basée sur la supervision directe et les principes de visibilité́ et de présence des salariés.
Pour les managers, la perte de contrôle physique, c’est à dire de ne plus avoir ses collaborateurs dans son champ visuel est déstabilisante. Par ailleurs, au niveau de la relation hiérarchique, l’équilibre entre contrôle et confiance apparait comme un point sensible.
A l’instar du déploiement du télétravail au niveau de l’ensemble de l’organisation, il n’y a pas de recette universelle pour la mise en œuvre des nouveaux modes de travail au sein d’une équipe associant télétravailleurs et travailleurs sur site. Cependant certains principes clés doivent être pris en compte.
- Les modes d’organisation et le management du travail doivent intégrer les variabilités spatio-temporelles.
- Ils doivent également s’orienter vers une logique de soutien à la réalisation de l’activité et de délégation des décisions au plus près du terrain afin de donner le pouvoir d’action au manager et aux collaborateurs.
- Le télétravail induit de nouveaux modes de fonctionnement, comportements et postures associés qui ne sont pas innés et doivent être accompagnés.
- L’organisation la plus efficace au sein d’une équipe est celle co-construite entre le manager et ses collaborateurs dans le cadre définit par l’entreprise.
En conclusion, quelle que soit la maturité de l’entreprise sur le déploiement du télétravail, les sujets les moins aboutis sont ceux qui concernent l’évolution des pratiques managériales et l’organisation du travail au sein des équipes de télétravailleurs et de travailleurs sur site. Les freins et les points de vigilance relatifs au télétravail, qu’ils soient formulés par les salariés ou les employeurs, peuvent être traités dans le cadre de ces évolutions nécessaires, évolutions qui seront d’autant plus rapides et efficaces qu’elles seront accompagnées.
Sources
Rapport d’interviews Think-yellow 09/2020
KPMG 2020 CEO Outlook: COVID-19 Special Edition
Le télétravail, post-covid, vu par les DRH/résultats enquête ANDRH/BCG 06/2020
Étude Télétravail 2020 Regards croisés Salariés / Entreprises 3ème édition Malakoff Humanis
Etude Télétravail 2019 Regards croisés Salariés / Entreprises 2ème édition Malakoff Humanis
Le changement est un sujet d’actualité pour toutes les entreprises et un enjeu majeur pour tous les dirigeants et managers.
Qu’il s’agisse de grands bouleversements comme la fusion de plusieurs entités, la mise en oeuvre d’un nouveau SI, ou bien de changements à l’échelle d’une équipe comme la mise en place de nouveaux modes de travail, « le secret de la réussite du changement repose sur la focalisation des énergies à créer du nouveau plutôt qu’à se battre contre l’ancien ». D’après Dan Millman dans Le Guerrier Pacifique, 1980.
L’énergie positive, concentrée sur ce que nous voulons obtenir, est un moteur puissant pour un changement réussi. La question qui se pose est comment, de façon opérationnelle, insuffler cette énergie positive?
Nos différentes missions dans des contextes de changements variés ont forgé nos convictions et nous ont amené à définir 4 principes d’action permettant aux entreprises de se transformer en profondeur, durablement et avec l’engagement de leurs collaborateurs:
– Savoir où l’on va et pourquoi on y va : 70,4 % des salariés pensent que c’est un impératif (1). Communiquer sur le sens est primordial pour engager et motiver le management et les collaborateurs
– Travailler en équipe dans la direction fixée par le management. Favoriser le travail collaboratif pour apprendre les uns des autres : 70 % des connaissances professionnelles des actifs viennent en effet de leurs collègues (2)
– Avancer par petits pas mais de façon continue. Le changement doit être accessible et produire des résultats observables à court terme. Les résultats obtenus doivent être valorisés spécifiquement afin d’encourager la pérennisation des efforts
– 78 % des salariés considèrent que le changement est nécessaire (1). Le changement, au-delà d’être une nécessité, est donc aussi une formidable opportunité d’engager ses collaborateurs en les rendant acteurs du projet et autonomes. Encouragés à prendre des risques pour essayer de nouvelles idées ou de nouvelles façons de travailler, les collaborateurs sont le moteur de la transformation
Un changement réussi, vécu par les équipes comme une aventure collective positive peut impacter profondément la culture d’entreprise en insufflant un état d’esprit » c’est possible » et en créant un climat de confiance inter hiérarchique
(1) Ifop, Baromètre 2016 sur l’accompagnement humain du changement, (2) Sodexo, Rapport mondial 2017 sur les tendances au travail
Ce que j’aime dans mon métier de consultant-formateur, c’est la possibilité de se réinventer chaque jour pour prendre du plaisir sur des sujets que je connais par cœur et qui pourraient très facilement se transformer en formation routinière fastidieuse.
La dernière expérience que j’ai faite en termes d’animation a été un véritable succès auprès des participants et un vrai plaisir partagé avec mon co-équipier consultant formateur.
Nous avions chacun un groupe de 10 managers et le même sujet à traiter : l’animation de rituels managériaux.
Ce type de formation n’est efficace que par le partage d’expérience, les mises en situation et le regard en miroir de ses pairs mais au bout de 3 jeux de rôles qui mettent en situation le fameux trinôme manager, managé et observateur, tout le monde fini par s’ennuyer, le formateur y compris.
Pour provoquer des ruptures de rythme et multiplier les échanges, nous avons d’une part scénarisé une journée type :
- accueil d’un nouvel embauché,
- animation d’un point d’équipe autour du management visuel,
- atelier de résolution de problème,
- et visite terrain de la hiérarchie.
Et d’autre part, mixé nos 2 groupes à chaque séquence de mise en situation par une judicieuse redistribution des rôles.
Finalement, chaque participant a bénéficié du retour d’expérience de 19 de ses pairs au lieu de 9 et de celui de 2 consultants.
La puissance de ce mode d’animation est la dynamique créée mais ceci implique que les 2 animateurs aient la même maitrise du sujet, instaurent le même type de relationnel avec les participants et se soient suffisamment bien préparés pour être synchrones.
Si vous avez la chance d’avoir un tel complice avec qui travailler, vous remporterez très certainement un grand succès auprès de votre public qui saluera en fin de formation la richesse des échanges, l’interactivité et votre dynamisme.
Une formation sans slide, c’est possible….j’ai testé et j’aimerai en convaincre tous les clients qui évalue la richesse du contenu d’une formation au nombre de slides du PowerPoint.
Non seulement c’est possible mais c’est gagnant-gagnant, aussi bien pour les participants que pour l’animateur.
- Pour les participants :
- Cela donne une ambiance d’atelier de travail et désinhibe les plus opposés au contexte « formation » qui les ramène parfois à des mauvais souvenirs de banc d’école.
- Ils se sentent plus impliqués car le discours est personnalisé.
- Cela favorise l’interactivité, les échanges donc l’action et par conséquent l’apprentissage.
- Pour l’animateur :
- Cela favorise l’écoute active, l’adaptation des messages à l’auditoire.
- La barrière sachant-apprenant étant levée, il se créé plus de proximité, voire de connivence.
- Le contenu est plus riche puisqu’il fait appel à l’intelligence collective.
- Et enfin, plus de stress de logistique : projecteur en panne, bug d’ordinateur ou autre…
- Plus agréable à vivre, plus agréable à animer et plus efficace, mais à certaines conditions :
L’animateur doit maîtriser le sujet sur le bout des doigts, puisqu’il n’y a pas de parachute.
- La préparation doit être rigoureuse, l’animateur doit avoir en tête le séquencement, le timing, le questionnement adapté pour introduire chaque sujet et orienter les échanges en fonction de l’objectif pédagogique poursuivit.
- Il doit avoir également préparé les notions clés à écrire au paperboard pour les participants à mémoire visuelle.
- Il doit faire preuve d’une forte capacité de concentration pour rebondir sur les interventions appropriées.
- En terme d’animation, cela demande de la vigilance pour faire respecter le partage de la parole et le respect du cadre.
En conclusion, si vous êtes un formateur novice ou occasionnel, n’imaginez pas que cela demande moins de travail et si vous êtes un formateur confirmé, on reconnaitra dans ce mode d’animation votre professionnalisme.