Télétravail : contrainte ou opportunité ?

Béatrice Facomprez

Le déploiement du télétravail doit se réfléchir comme un véritable projet de transformation d’entreprise !

 

Le déploiement du télétravail s’est accéléré avec la crise sanitaire pour répondre au maintien de l’activité dans un contexte de distanciation physique prescrite. Il s’est fortement développé dans les entreprises qui proposaient déjà cette modalité de travail à ses salariés mais aussi dans les entreprises qui n’avaient pas encore franchi le pas pour diverses raisons (juridiques, RH, techniques) ou la croyance selon laquelle le télétravail n’était pas un mode de fonctionnement adapté à leurs spécificités.

L’expérience et les études démontrent que le travail à distance est possible, bien plus largement qu’on ne le pensait, d’autant que notre société évolue vers avec un nombre croissant d’activités économiques et d’emplois qui se dématérialisent.

Le télétravail généralisé remet en question l’organisation de l’entreprise mais aussi sa culture et son management. Sa pérennisation au-delà de la crise doit donc se réfléchir comme un véritable projet de transformation de l’entreprise. Le télétravail est un pilier de l’évolution inéluctable du modèle traditionnel de l’entreprise centralisée, hiérarchisée et contrôlée vers un modèle émergent d’entreprise plus horizontale et agile, construite sur la confiance et l’autonomie.

Dans les entreprises, où le travail à distance était déjà un mode de fonctionnement éprouvé avant la crise, toutes les enquêtes démontrent la nécessité de transformer le travail en équipe et les pratiques managériales associées.

 

 Les nombreuses études sur le télétravail, réalisées avant la crise sanitaire ou récemment, révèlent la volonté de pérenniser ce mode de fonctionnement 

 

1. Les salariés qui ont expérimenté le télétravail souhaitent massivement poursuivre dans ce mode de fonctionnement.

89% des télétravailleurs souhaitent accroitre leur pratique du télétravail après confinement, idéalement autour de 2 jours par semaine.

A condition que certains prérequis existent :

  • un espace dédié au travail ;
  • une connexion et des outils de communication efficaces.

Les bénéfices les plus couramment formulés sont liés à la qualité de vie au travail :

  • le gain de temps, de stress et de fatigue inutile liés aux transports ;
  • la flexibilité dans l’organisation des horaires de travail ;
  • l’amélioration de l’efficience grâce à la réduction des « pollutions » dues aux sollicitations diverses et à des conditions de meilleure concentration, notamment pour les salariés travaillant en open-space ;
  • des réunions plus efficaces car mieux préparées et plus courtes, la tentation de digressions est moindre ;
  • l’autonomie et la responsabilisation : le télétravail encourage le manager à parler en termes de résultats « on doit faire ça pour la fin de semaine » ;
  • le sens du travail : « La mise en place du télétravail nous a obligés à nous interroger sur: c’est quoi mon travail ? Quelles tâches sont réalisables en fonction de la configuration, sur site ou à distance ».

Cependant il existe également des risques à traiter :

  • la dégradation du sentiment d’appartenance à l’entreprise et la perte de sens due à la perte d’informations ;
  • le sentiment d’isolement, la perte de plaisir et l’affaiblissement de la dynamique d’équipe liés à la réduction des interactions informelles ;
  • le risque à ce que les frontières entre télétravail et vie personnelle soient floues.

2. La très grande majorité des employeurs du secteur privé comme du secteur public considère souhaitable de développer de manière pérenne le télétravail dans leur organisation.

Les bénéfices perçus rejoignent en grande partie ceux des salariés :

  • une meilleure qualité de vie au travail et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée ;
  • l’autonomie et la responsabilisation des salariés ;
  • des modes de fonctionnements plus fluides (agile, lean…) ;
  • des gains de productivité.

Par ailleurs, le télétravail favorise :

  • le maintien dans l’emploi des personnes fragilisées ;
  • la réduction de l’absentéisme ;
  • l’attractivité et l’image de l’entreprise, notamment pour le recrutement.

Les points de vigilances concernent :

  • l’égalité professionnelle, certains emplois nécessitent une présence sur le site (construction, industrie) ou un contact direct avec le client ;
  • la nécessaire évolution des pratiques managériales.

Le télétravail n’est plus une option, toutes les entreprises sont amenées à le déployer. Pour que le déploiement soit réussi, que ce soit à l’échelle de l’entreprise ou des équipes, il doit répondre aux besoins et exigences des deux parties : entreprise et salariés, idéalement co-construit afin de prendre en compte la stratégie d’entreprise et les réalités du terrain, propres à chaque organisation.

 

 Le déploiement massif du télétravail doit être mené
comme un projet de transformation d’entreprise 

 

Il doit être déployé comme un nouveau mode d’organisation de l’entreprise en soutien à la stratégie de celle-ci, et comme ressource pour la performance et l’amélioration des conditions de travail. Cette approche collective et organisationnelle doit ainsi permettre de dépasser une vision strictement individuelle et sociale, centrée le plus souvent sur des questions d’articulation des temps et en réponse à des populations dites « fragiles ».

Par ailleurs, la mise en œuvre du télétravail est un excellent levier pour questionner l’organisation de manière systémique (égalités professionnelles, espaces de travail, cyber sécurité, moyens et outils de communication, digitalisation des processus, culture managériale, etc…).

C’est souvent la conduite du projet de transformation, le management et la relation au travail qui freinent le déploiement du télétravail. Il n’y a pas de recette toute faite en la matière. Néanmoins, quelques principes essentiels doivent être adoptés

  • Le projet doit être conduit de façon collaborative associant la direction, les instances représentatives du personnel, l’encadrement et les salariés.
  • Il doit prendre en compte l’existant, l’organisation réelle de travail et des aléas de l’activité.
  • Il doit analyser les avantages/inconvénients de télétravailler certaines activités, au-delà̀ des représentations de métiers.
  • Une phase expérimentale doit être menée, avec des actions pilotes et une évaluation avant de généraliser le dispositif.

 

Même dans les entreprises les plus matures en matière de télétravail,
les mutations nécessaires du travail en équipe et du management sont des sujets clés

 

Le télétravail bouscule les repères du management classique. Il remet en question la relation hiérarchique basée sur la supervision directe et les principes de visibilité́ et de présence des salariés.

Pour les managers, la perte de contrôle physique, c’est à dire de ne plus avoir ses collaborateurs dans son champ visuel est déstabilisante. Par ailleurs, au niveau de la relation hiérarchique, l’équilibre entre contrôle et confiance apparait comme un point sensible.

A l’instar du déploiement du télétravail au niveau de l’ensemble de l’organisation, il n’y a pas de recette universelle pour la mise en œuvre des nouveaux modes de travail au sein d’une équipe associant télétravailleurs et travailleurs sur site. Cependant certains principes clés doivent être pris en compte.

  • Les modes d’organisation et le management du travail doivent intégrer les variabilités spatio-temporelles.
  • Ils doivent également s’orienter vers une logique de soutien à la réalisation de l’activité et de délégation des décisions au plus près du terrain afin de donner le pouvoir d’action au manager et aux collaborateurs.
  • Le télétravail induit de nouveaux modes de fonctionnement, comportements et postures associés qui ne sont pas innés et doivent être accompagnés.
  • L’organisation la plus efficace au sein d’une équipe est celle co-construite entre le manager et ses collaborateurs dans le cadre définit par l’entreprise.

En conclusion, quelle que soit la maturité de l’entreprise sur le déploiement du télétravail, les sujets les moins aboutis sont ceux qui concernent l’évolution des pratiques managériales et l’organisation du travail au sein des équipes de télétravailleurs et de travailleurs sur site. Les freins et les points de vigilance relatifs au télétravail, qu’ils soient formulés par les salariés ou les employeurs, peuvent être traités dans le cadre de ces évolutions nécessaires, évolutions qui seront d’autant plus rapides et efficaces qu’elles seront accompagnées.

 

Sources

Télétravail et travail en présentiel: quelques repères pour adapter vos pratiques aux modes de travail mixtes. Nov 2020

Rapport d’interviews Think-yellow 09/2020

KPMG 2020 CEO Outlook: COVID-19 Special Edition

Deloitte global report 2020

Le télétravail, post-covid, vu par les DRH/résultats enquête ANDRH/BCG 06/2020

Étude Télétravail 2020 Regards croisés Salariés / Entreprises 3ème édition Malakoff Humanis

Etude Télétravail 2019 Regards croisés Salariés / Entreprises 2ème édition Malakoff Humanis

Enquête OBERGO 2018

10 questions sur le télétravail 2016-Association Nationale pour l’Amélioration des Conditions de travail

Site du gouvernement