Une conférence TEDx de Roberta Faulhaber – c’est toujours un plaisir de la regarder !

Présentation par Laurence Vanhée, Chief Happiness Officer, de son expérience sur le bonheur au travail

De plus en plus de PME se tournent vers le modèle d’entreprise libérée, concept popularisé par Isaac Getz, économiste et spécialiste du management. L’entreprise libérée, c’est une structure où les salariés sont beaucoup responsables de ce qu’ils font et de qu’ils entreprennent, avec une promesse de performance accrue. Vraie recette miracle ou gadget managérial ? C’est l’objet d’un débat sur La Radio des entreprises entre Christophe Collignon (dg d’Ima Technologies), adepte du concept, et Dominique Goubault (P-dg de Goubault Imprimeur), beaucoup moins enthousiaste à ce sujet.

Au travers de mes rencontres avec des clients, des partenaires, des amis ou même des inconnus, je capte des histoires qui interrogent nos modes d’organisation et de management.

Je vous propose de vous raconter ces histoires en espérant que certaines vous inspirent et vous permettent de cheminer vers plus de plaisir au travail …

Il y a quelques semaines j’animais une réunion d’équipe chez un client, un grand groupe de service.

Lors d’une pause la discussion s’est concentrée sur un sujet d’actualité pour les personnes de l’équipe : les mises en production « hors plan » (MEP-HP…) qui sont les demandes de mise en production d’applications informatiques en dehors du cycle standard de un mois.

Dans cette entreprise la direction avait demandé, 18 mois auparavant, une diminution drastique (50%) de ces demandes et avait mis en place un comité de décision qui se tenait de façon hebdomadaire et avait pour mission de valider les demandes de MEP-HP.
Ce comité réunissait les directeurs concernés : direction métier, direction informatique, contrôle de gestion.
Après 18 mois les résultats avaient été publiés quelques jours avant : la réduction était inférieure à 5% soit, en gros, une demande de moins dans l’année !

Que pensez de cela ?

Dans la discussion j’ai proposé aux participants de réfléchir aux questions suivantes :

• combien coûte un tel comité pour gagner finalement peu de choses ?
• ce comité a t’il des informations que le demandeur n’avait pas ?
• si non, quelle est la valeur ajoutée du comité ?
• si oui, que faisons nous pour que le demandeur ait toutes les informations utiles pour prendre sa décision ?

Je vous propose de regarder de près les comités créés aux sein de vos entreprises et de vous poser ces questions. Elles permettent souvent de simplifier et de redonner aux équipes les outils de leurs propres décisions.

Au travers de mes rencontres avec des clients, des partenaires, des amis ou même des inconnus, je capte des histoires qui interrogent nos modes d’organisation et de management.

Je vous propose de vous raconter ces histoires en espérant que certaines vous inspirent et vous permettent de cheminer vers plus de plaisir au travail …

Paris 15ème. Je me suis installé dans une pizzeria pour déjeuner en attendant l’heure de mon rendez-vous.

A coté de moi deux jeunes hommes parlent de leur matinée. Apparemment ils sont informaticiens. D’après ce que je comprends ils sont même dans un service d’exploitation informatique et je les sens passionnés !

Je n’écoute pas ce qu’ils se disent jusqu’au moment ou mon cerveau capte la phrase suivante : « … il faudrait arrêter ce système, il ne sert plus à rien, mais je vais devoir faire tout un rapport pour le justifier à mon chef, … »

La discussion se poursuit quelques secondes et se concluent par « … de toute façon je n’ai pas le temps de justifier cela, le système va continuer à fonctionner, tant pis … »

Combien de fois cela se produit dans nos équipes ?

Combien de fois demandons nous des explications inutiles qui finalement aboutissent à un renoncement par nos collaborateurs ?

Quel est le coût pour l’entreprise de toutes ces actions qui ne sont pas menées car nous voulons tout comprendre, tout savoir ?

Alors je vous propose de réfléchir à l’action suivante :

Arrêter de demander à vos collaborateurs de justifier en permanence qu’ils sont compétents et que leurs propositions sont utiles, laisser les agir et demander leur uniquement « qu’avez-vous fait ? » et « le résultat est il satisfaisant pour vous et l’entreprise ? »

Un jeune chef de projet informatique arrive avec son équipe pour une réunion de revue des actions.
Tout a été préparé : la salle est réservée, chacun connait son rôle, les sujets à traiter sont préparés.
La réunion doit absolument commencer à l’heure car elle est suivi par un rite dans les équipes agiles, une rétrospective, qu’il faut également commencer à l’heure.

L’équipe arrive donc à 13h55 devant la salle. Celle-ci est occupée. Apparemment des « huiles » : costumes et petits fours.
14h00, le jeune chef de projet frappe à la porte, passe la tête

• « excusez moi, nous avons une réunion qui doit débuter, vous en avez encore pour longtemps ? »
• « entre 15mn et 30mn », réponds de l’un des participants dans la salle

Le chef de projet ne se démonte pas :

• «  malheureusement cela n’est pas possible, j’ai réservé la salle pour 14h et je dois démarrer cette réunion car j’ai une autre contrainte juste après ».

Une personne dans la salle se lève, sort et ferme la porte :

• « Vous êtes avec des clients ? ».
• « Non, c’est une réunion projet »

Et là, la réponse fuse, destructrice, formulée en retournant dans la salle et en refermant la porte :

• « Je suis le directeur général de l’entreprise et je garde la salle ».

Cette anecdote m’a été rapportée par ce jeune chef de projet qui était estomaqué et démotivé « … à quoi bon travailler pour des gens comme ça ? ».
En effet, en une seconde ce directeur avait tout dit à cette équipe :

• je suis plus important que vous ;
• vos problèmes ne sont pas les miens ;
• ne comptez pas sur moi pour être exemplaire dans la gestion des réunions.

Est ce ainsi que les équipes deviennent performantes ?

Cette semaine j’ai eu l’occasion d’échanger avec deux personnes qui vivent des difficultés dans leurs entreprises. Les problèmes sont réels et les décisions difficiles à prendre.

Cependant ce qui m’a frappé c’est que pour trouver des solutions ce sont toujours les mêmes méthodes qui sont appliquées :

• intervention de consultants externes qui, à coup de Excel et Powerpoint, décident de qui doit partir ;
• direction qui cherche des coupables ;
• ratio de réduction appliqué uniformément sur toutes les équipes quelques soient les besoins de l’entreprise ;
• … ;

A bien y regarder ce qui est dit c’est : nos salariés ne peuvent pas comprendre et surtout ils ne peuvent pas nous aider en ces moments difficiles.

Mes expériences de manager et de créateur d’entreprise m’ont appris que le personnel de l’entreprise, dans son immense majorité, est très conscient des difficultés qui peuvent exister. Et ils ne demandent qu’à faire partie de la réflexion pour participer à la recherche de solutions, même difficiles.

Alors si nous avons pris de grandes précautions pour recruter du personnel qualifié, compétent, intelligent, innovant utilisons ce trésor. Exposons sans détour les difficultés, les challenges, les ambitions. Réunissons des groupes pour identifier nos forces et permettre de s’appuyer dessus pour rebondir.

L’humilité du manager face aux difficultés et la force de l’équipe sont les principaux atouts pour trouver les solutions les moins douloureuses.